L’errore è nel cosa o nel come?

Spesso, quando un’azienda guidata commercialmente si trova davanti a risultati inattesi o a mercati stagnanti, il rischio più comune è quello di cercare subito i responsabili nelle persone.

Si tende cioè a entrare rapidamente nella soggettività dei singoli venditori, nelle loro capacità, nei loro limiti, nei loro errori.

In realtà, per svolgere un’analisi seria, lucida e realmente utile, occorre prima fare un passaggio diverso, distinguere con chiarezza tra strategia e applicazione della strategia. È da qui che bisogna partire. Le aree fondamentali su cui intervenire sono infatti due.

La prima riguarda la strategia che l’azienda ha costruito e messo in campo. In questo livello bisogna verificare se la rete vendita stia davvero operando secondo criteri coerenti con l’impianto strategico definito. Significa analizzare l’organizzazione del territorio, la qualità delle giro visite, la copertura del target, la gestione del tempo, il modo in cui viene approcciato il cliente e, più in generale, la metodologia con cui si cerca di ingaggiare il mercato. In altre parole, prima ancora di domandarsi se i venditori siano bravi o meno, bisogna capire se ciò che stanno facendo corrisponde davvero a ciò che l’azienda ha pensato di fare.

La seconda area riguarda invece l’applicazione della strategia. Qui il presupposto è che la parte strategica sia stata validata, quindi che il modello organizzativo e operativo sia corretto e venga seguito in modo sostanzialmente coerente. A questo punto l’attenzione si sposta su come la rete vendita interpreta ed esegue quella strategia nel rapporto concreto con il cliente. Entrano quindi in gioco le dimensioni psico-relazionali, psicoattitudinali e comunicative che determinano la qualità reale dell’interazione commerciale. In questa fase bisogna osservare se i venditori sanno costruire fiducia, se ascoltano davvero, se pongono domande efficaci, se comprendono i bisogni profondi dell’interlocutore, se sanno gestire obiezioni, negoziare con equilibrio e accompagnare il cliente verso una decisione.

È proprio qui che spesso si gioca la differenza tra un’attività commerciale formalmente corretta e una realmente capace di produrre risultati. Questo tipo di distinzione consente di leggere le performance commerciali con molta più precisione. Se il problema è strategico, intervenire soltanto sulle competenze relazionali dei venditori sarebbe poco utile, perché significherebbe agire sulle conseguenze e non sulle cause. Se invece la strategia è valida ma viene applicata male sul piano umano, relazionale e negoziale, allora il focus dovrà essere lo sviluppo delle competenze della rete.

In presenza di problemi su entrambe le aree, sarà necessario definire una priorità di intervento, partendo dagli errori più strutturali e bloccanti. In questo modo l’analisi commerciale smette di essere una ricerca confusa di colpe e diventa finalmente uno strumento di comprensione e miglioramento. È solo distinguendo con rigore tra ciò che non funziona nella strategia e ciò che non funziona nella sua applicazione che un’azienda può recuperare lucidità, correggere il tiro e tornare a costruire performance solide nel tempo.