Psicologia e business, sarebbe ora...

Oggi ho depositato il titolo della mia tesi di laurea. È un passaggio simbolico, ma per me rappresenta molto più di un semplice adempimento universitario, è il segno concreto di un percorso che sta arrivando alla sua conclusione e che, negli ultimi anni, mi ha permesso di incontrare concetti, prospettive e strumenti che hanno cambiato profondamente il mio modo di osservare le persone, le organizzazioni e il lavoro.

La mia tesi sarà centrata sul tema dell’autostima, in particolare su come questa possa essere sostenuta, sviluppata e rafforzata all’interno dei contesti professionali attraverso una governance fondata su una leadership positiva. Mi interessa approfondire quanto l’autostima delle persone sia collegata alla motivazione, alla percezione di efficacia personale, agli obiettivi individuali e alla capacità di contribuire in modo più consapevole e produttivo alla vita dell’organizzazione.

Più studio la psicologia, più mi rendo conto del suo impatto reale nei contesti aziendali. E, allo stesso tempo, mi dispiace constatare quanto spesso, soprattutto in Italia, ci sia ancora una sottovalutazione del peso che la mente ha nelle performance delle persone. Troppo spesso si continua a pensare che bastino uno stipendio adeguato, un buon orario di lavoro, qualche benefit o un ambiente formalmente ordinato per generare motivazione, coinvolgimento e risultati. Ma l’essere umano è molto più complesso di così.

A questo proposito, la teoria dei due fattori di Frederick Herzberg offre ancora oggi uno spunto molto interessante. Herzberg distingue tra fattori igienici e fattori motivanti. I primi, come lo stipendio, la sicurezza, le condizioni di lavoro o l’organizzazione del tempo, sono fondamentali per evitare insoddisfazione, ma la loro presenza non genera automaticamente motivazione profonda. In altre parole, possono togliere malessere, ma non bastano a creare entusiasmo, senso, appartenenza e desiderio di migliorare. La motivazione nasce anche da altri elementi, quali riconoscimento, responsabilità, crescita, realizzazione, significato del proprio contributo.

Siamo esseri umani, non semplici esecutori di compiti, profondamente connessi gli uni agli altri attraverso la comunicazione, la qualità delle relazioni, il modo in cui veniamo riconosciuti, ascoltati, guidati e valorizzati. Dentro un’organizzazione, ogni persona porta con sé bisogni, fragilità, ambizioni, paure, potenzialità e interpretazioni della realtà. Ignorare questa dimensione significa rinunciare a una parte decisiva della performance.

Dopo questi anni di studio, trovo sempre più difficile comprendere come, nel 2026, molte aziende possano ancora ignorare aspetti che potrebbero trasformarsi in vere leve strategiche. La motivazione, l’autostima, il senso di appartenenza, la fiducia, la qualità della leadership e la capacità di comunicare non sono temi marginali o “morbidi”. Sono fattori concreti, che incidono sulle decisioni, sulla produttività, sul clima aziendale, sulla fedeltà delle persone e sulla capacità dell’organizzazione di affrontare cambiamento, pressione e complessità.

Gli americani sono stati probabilmente tra i primi, in epoca moderna, a comprendere l’importanza della mente applicata al business, alla leadership, alla vendita e alla performance. Ma se vogliamo essere ancora più precisi, già gli antichi greci e gli antichi romani, attraverso la filosofia, la retorica e lo studio dell’uomo, avevano intuito lo straordinario potere che risiede nella mente, nel linguaggio, nella relazione e nella capacità di orientare pensieri, emozioni e comportamenti.

Per questo chiudo questa riflessione collegandomi anche al precedente articolo. Chi ha la responsabilità di guidare persone, organizzazioni e risultati dovrebbe iniziare a studiare con maggiore attenzione i temi legati alla motivazione, all’autostima, alla leadership positiva e alla psicologia applicata al lavoro. Non si tratta di rendere le aziende più “gentili” in senso superficiale ma di renderle più intelligenti, più consapevoli, più efficaci e, probabilmente, anche più umane.

Forse il futuro delle organizzazioni passerà proprio da qui, dalla capacità di comprendere che dietro ogni risultato ci sono persone, e che dietro ogni persona c’è una mente che può essere trascurata, spenta, difesa, oppure riconosciuta, nutrita e messa nelle condizioni di esprimere il proprio potenziale. In questa differenza, a mio avviso, si gioca una parte decisiva del futuro del lavoro, un futuro che potrebbe essere non solo più profittevole, ma anche più sereno, più sostenibile e più rispettoso della complessità umana.

Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000), psicologo americano, è considerato il padre del job redesign, dell’arricchimento del lavoro (job enrichment) e la teoria motivazionale-igienica. La sua pubblicazione del 1968 "One More Time, How Do You Motivate Employees?" raggiunse nel 1987 1,2 milioni di ristampe, diventando l'articolo più richiesto dell'Harvard Business Review. La sua fama di esperto lo portò a trascorrere almeno vent’anni della propria vita come consulente di governi e organizzazioni in giro per il mondo: Stati Uniti, Unione Sovietica, Israele, Giappone. Il suo approccio lo ha visto collaborare anche per società come IBM, Bristish Petrolium, General Motors e AT&T.