Seppellire il passato in negoziazione

Questa settimana affrontiamo un tema tanto attuale quanto complesso: la negoziazione. Un caro collega amava ripetere che “Nella vita non otteniamo ciò che meritiamo, ma ciò che siamo in grado di negoziare”.

Ho sempre condiviso questa visione, pur riconoscendo che l’attività negoziale è estremamente articolata e declinabile in molte aree diverse. Nel corso degli anni ho avuto il piacere (perché per me formarmi è sempre stato un atto intenzionale ricercato, quasi una necessità) di partecipare a numerosi corsi sulla negoziazione, talvolta con relatori internazionali di altissimo livello. Come una spugna ho cercato di assorbire ogni insegnamento, per poi trasferirlo nella mia quotidianità professionale. Oggi non posso addentrarmi nella complessa architettura delle abilità negoziali, ma vorrei concentrarmi su un aspetto semplice da comprendere, e al tempo stesso difficile da mettere in pratica: la gestione dell’emotività in una negoziazione. Il tema è vasto, lo so, ma vorrei proporvi una riflessione utile già da subito.

Le negoziazioni tra persone sconosciute di norma presentano un basso grado di emotività, sebbene possano infiammarsi rapidamente quando entra in gioco l’Ego. Le negoziazioni tra persone che si conoscono, invece, possono raggiungere livelli emotivi altissimi, trasformandosi in vere e proprie bombe a orologeria. Parliamo di trattative tra vecchi clienti e fornitori, tra colleghi o dipartimenti della stessa azienda, o (perché no?) perfino in un’assemblea condominiale. La verità è che la negoziazione è presente in quasi ogni nostra interazione quotidiana, spesso senza che ce ne rendiamo conto. Uno degli ostacoli più grandi è confondere la persona con il problema, facendoli coincidere in un unico aspetto.

È come se la soluzione dovesse necessariamente coincidere con chi l’ha proposta, rendendo tutto personale. Ma se proviamo emozioni negative nei confronti dell’interlocutore, saremo inevitabilmente meno propensi a trovare soluzioni: la trattativa diventerà una questione di principio. E quando una negoziazione scivola nel personale, l’esito rischia di essere correlato più alla qualità della relazione che alla qualità della soluzione. Un errore enorme. Ho visto imprenditori e manager prendere decisioni pessime solo per l’effimera soddisfazione del proprio Ego, danneggiando sé stessi e le loro organizzazioni. In situazioni ad alto potenziale esplosivo esiste però un piccolo “trucco” che può fare la differenza: stabilire delle regole d’ingaggio.

Una delle più efficaci è chiedere ai partecipanti di non parlare del passato, ma di concentrarsi solo sulle soluzioni e sul futuro.

Quella che sembra una semplice “imposizione” è in realtà un potente antidoto al conflitto: ogni nuova lite nasce dalle macerie delle precedenti, e impedire di tornare su ciò che è stato riduce statisticamente la probabilità di scontro. Naturalmente, la negoziazione resta un’arte ad altissimo contenuto psicologico, e sarebbe riduttivo pensare che un singolo consiglio possa risolvere tutto. Ma questa strategia offre un binario su cui riportare il dialogo e aumentare le possibilità di individuare soluzioni concrete.